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中铝青海分公司运营转型成果凸显
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- 发布时间：2018-02-28 18:45
【概要描述】中国铝业股份有限公司青海分公司网站消息，从2011年8月11日启动运营转型至今年的3月，仅仅7个多月，中国铝业青海分公司管理工作得到全面提升，工作面貌发生了可喜的新变化。2月份，仅第三电解厂吨原铝直流电单耗、吨铝阳极毛耗、吨铝氟化盐单耗分别比运营转型短期目标值降低了107.36千瓦时、10.69公斤、5.88公斤。 分公司制订了《中国铝业青海分公司运营转型激励办法》，由此建立了运营转型激励机制，
中铝青海分公司运营转型成果凸显
【概要描述】中国铝业股份有限公司青海分公司网站消息，从2011年8月11日启动运营转型至今年的3月，仅仅7个多月，中国铝业青海分公司管理工作得到全面提升，工作面貌发生了可喜的新变化。2月份，仅第三电解厂吨原铝直流电单耗、吨铝阳极毛耗、吨铝氟化盐单耗分别比运营转型短期目标值降低了107.36千瓦时、10.69公斤、5.88公斤。 分公司制订了《中国铝业青海分公司运营转型激励办法》，由此建立了运营转型激励机制，
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中国铝业股份有限公司青海分公司网站消息，从2011年8月11日启动运营转型至今年的3月，仅仅7个多月，中国铝业青海分公司管理工作得到全面提升，工作面貌发生了可喜的新变化。2月份，仅第三电解厂吨原铝直流电单耗、吨铝阳极毛耗、吨铝氟化盐单耗分别比运营转型短期目标值降低了107.36千瓦时、10.69公斤、5.88公斤。
分公司制订了《中国铝业青海分公司运营转型激励办法》，由此建立了运营转型激励机制，以运营转型的业绩为导向，过程和效果并重，充分尊重职工的劳动。对运营转型项目改善节点的完成情况进行考核认定，纳入绩效方案进行按月打分兑现，实现奖罚分明。
激励机制促进了各级管理人员和运营转型团队主动与先进指标对标，转变工作作风，在工作中发现问题，寻找改善项。公司领导班子成员每人负责一个运营转型开展单位，督促、指导、协调运营转型工作。基层管理人员将工作重点放在生产一线了解有关实际情况。在基层班组、车间、分厂三个层级推行目视化看板管理，建立健全了分公司各层面的业绩对话机制，促进了问题的有效反馈，形成了有效的问题解决机制。今年以来，分公司即新确立改善项目16个，制订并开始改善活动320余项。
激励机制促进了一线员工将工作做得更细更实，并主动运用运营转型方法和工具从细微处发现问题解决问题。分公司将运营转型和生产经营紧密结合起来，通过编制业绩看板运行流程，确立了问题跟踪和解决机制，透明地展示了各个关键业绩指标的目标值和完成情况，从而使现场发现问题得以及时解决。
双向激励指向一个方向，那就是充分调动和激发了员工主动参与运营转型的热情。分公司目前按照PDCA循环法则，固化改善项目，持续深入地推进运营转型工作。
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